在這些指標里，設備的完好率用得最多，但其對管理的促進作用有限。所謂的完好率，是在檢查期間，完好設備與設備總臺數(shù)的比例。

設備完好率

設備完好率=完好設備數(shù)/設備總數(shù)

很多工廠的指標可以達到95%以上原因很簡單，在檢查的那一刻，如果設備是運轉的，沒出故障，就算是完好的，于是這個指標就很好看。很好看，很高，就意味著沒有多少可提升的空間了，就意味著沒有什么可改善的了，也就意味著很難進步了。

為此，不少企業(yè)提出對此指標的定義進行改造，例如提出每月8日、18日、28日檢查三次，取其完好率的平均值作為本月的完好率。這當然比檢查一次要好，但仍然是點狀反映出的完好率。后來有人提出以完好的臺時數(shù)比上日歷工作臺時數(shù)，完好臺時數(shù)等于日歷工作臺時減去故障及其修理的總臺時數(shù)。這樣的指標要真實的多。當然又遇到統(tǒng)計的工作量增加和統(tǒng)計的真實性，遇到預防性維修臺時是否扣除的爭論。完好率這一指標是否有效反映設備管理狀況，這要看如何應用，仁者見仁，智者見智。

故障頻率&故障停機率

另外一個指標是故障率，這個指標容易混淆，如果是故障頻率則是故障次數(shù)與設備實際開動臺時的比值，即：

故障頻率=故障停機次數(shù)/設備實際開動臺時

如果是故障停機率，則是故障停機臺時與設備實際開動臺時加上故障停機臺時的比值，即：

故障停機率=故障停機臺時/（設備實際開動臺時+故障停機臺時）

顯然，故障停機率比較能夠真實的反映設備狀態(tài)。

設備的可用率在西方國家采用較多，而在我國有計劃時間利用率和日歷時間利用率兩個不同提法。按照定義，西方定義的可用率實際上是日歷時間利用率。

平均修理時間

另外一個反映維修效率的指標是平均修理時間MTTR，它度量的是維修工作效率的改善狀況。

平均修理時間=統(tǒng)計基期維修消耗的總時間/維修次數(shù)

隨著設備技術進步，其復雜程度、維修難度、故障部位、維修技師的平均技術素質以及設備役齡的不同，維修時間很難有確定的數(shù)值，但我們可以據(jù)此度量其平均狀況和進步狀況。

即使如此，這個維修費用率數(shù)值的大小不能夠說明問題，因為設備維修是一種投入，投入是創(chuàng)造價值和產(chǎn)出的。投入不足，生產(chǎn)損失突出，則影響產(chǎn)出；當然，投入太大也不理想，稱為維修過剩，是一種浪費。恰當?shù)耐度胱罾硐?，所以工廠應該摸索和研究最佳的投入比例，生產(chǎn)費用高意味著訂單多，任務量大，而且設備的負荷加大，對維護保養(yǎng)的需求也隨之上升。在恰當?shù)谋壤贤度霊撌枪S努力追求的目標。如果有了這個基準，偏離這個指標越遠就越不理想。

關于備件管理也有不少指標，備件庫存周轉率是較代表性的指標，它反映了備件的流動性。如果大量庫存資金積壓，則會在周轉率上體現(xiàn)出來。

備件庫存周轉率=月消耗備件費用/月平均備件庫存資金

維修培訓時間強度

有一個指標是不被人們注意的，但在當代維修管理中十分重要，就是維修培訓時間強度。

維修培訓時間強度=維修培訓小時/維修工時

培訓包括設備結構專業(yè)知識、維修技術、職業(yè)素養(yǎng)和維修管理等內容。這一指標反映了企業(yè)對維修人員素養(yǎng)提升的重視程度、投入強度，也間接反映了維修技術能力水平。

工廠經(jīng)理了解這些關鍵績效指標，對于評價和引導設備管理進步很有幫助。

有的工廠看到維修人員經(jīng)常閑著沒事，喝茶、抽煙、休息，覺得心里很不平衡。就想用工作量來考核維修人員，結果卻適得其反。維修人員修的設備總是留下尾巴和后遺癥，不斷有維修任務冒出，維修人員就像救火隊一樣“忙”起來了，設備狀況反而更糟糕，停機造成的生產(chǎn)損失反而增大。如何評價維修組織績效又成為一個復雜而值得研究的問題。畢竟，系統(tǒng)就像一個皮球，這邊壓扁了，那邊必然會冒出來。

需要注意的是，設備管理的KPI設計同樣關系到企業(yè)運行是否流暢。

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